今年的公司读书会的第二本书，我是从头翻到尾的读了一遍了，读完才发现被骗了，这书的中文标题就是错的：“流程圣经：让流程自动管理绩效”，我是读到最后一页才意识到被骗了，因为最后一个章节是“译后记”，译者总算在最后良心发现，提了一嘴我一直没主要到的细节，这书的英语名字是“Improving Performance: How to manage the white space on the organization chart”，这书出版于 2014 年，那时候还没 AI 和 GPT，不过我似乎已经找到了 2024 年的 AI/GPT 弱智根源，看着这英语书名，能翻译成“流程圣经：让流程自动管理绩效”，怎么说呢，完全突破了我的想象力，让我大受震撼！
本来我打算看完一遍就开始写书评了，但是看到最后一页这个英语书名和中文书名，让我有了很大的去读原文的冲动，毕竟，如果全书的翻译水准和书名的翻译一样水准的话，我就算再看一遍这本中文版的流程圣经，又有何意义呢？等等，圣经！译者想暗示这英语版就是骗人的吗？我不禁又一次陷入了沉思…
但我手头也没有英文版，但是我只能小心翼翼的，仔细读了译后记，果然发现了更多的问题，这书号称从 250 个成功实施的项目中总结而来，历经惠普，3M，壳牌石油和花旗银行等一众 500 强企业，具有实操性，所以，这就是这 10 年来，惠普蟑螂门，3M 沦落到 PDD 卖胶水，花旗银行，我一个好友供职的公司对华银行业务全关的真相？译后记还提到了“最系统，最科学，最完整”的流程方法论，嗯，可能 2014 年新的广告法还没有实施？译者知道这样写最，最，最，现在连拼多多的垃圾货也不会用这样的广告词啊！
吐槽结束，让我们在仔细看看这本书，第一章作者提出了一个很好的问题，就是直接画出类似苹果的组织图的企业是危险的，因为没有显示企业为客户提供价值的流程，从研发到生产到销售的过程。
嗯，我们姑且不论苹果是不是近年来最成功的公司，先看一下作者提到的几个核心主流程（第 50 页，流程层绩效）：
- 业务开发
- 生产服务开发与推广
- 生产制造
- 分销
- 收帐
- 订单执行客服
- 保修管理
坦白说，我认为，无论你如何设计流程，前面 5 个主流程都是困难的，而且是各个企业不同的，甚至这根本不是流程的问题。
我疑惑了，我又一次读了“译者导读”：“这套方法论能切切实实的为为数众多的中国企业带来绩效回报，尤其在劳动力缺乏，劳动力成本升高的今天，对企业压缩成本，提升效率，改进绩效的实践活动有着立竿见影的帮助”，我悟了，这书的前提有问题，错把结果当原因，绩效只是一个系统运行后的评价结果指标，流程是不可能自动管理绩效的，最多最多就是节省点思考时间，节省点人力，节省人力是有用的，节省思考时间是危险的，不可能把业务开发这样的高难度高灵活性高优先级的活动流程化，还是要靠人，最多最多，企业的这样的流程不造成阻碍作用，能帮助业务开发人员节省点时间就上上大吉了。
我其实重点是想做绩效，这个的确是流程的衍生，因为绩效总是想做的更客观一些，尽量排除主观的因素，读了第12章，绩效测评与管理体系设计，第250页，写到：“展示了绩效管理的3大构件，以岗位层为例：步骤1，为每个岗位设定产出和绩效期望值（目标设定）。”，是的直接跳到了步骤二，我不知道其他读者看了啥心情，我又仔细翻了前后，这本书最大的问题是在不该省略的地方惜字如金，在可以省略的地方给你大段的表格和流程图。本质上，我觉得这个书可能更接近于一本随着作者给美国企业培训流程设计，发给学员的教科书，还是2000年教改以后减负的版本。
我又稍微看了一下这本书的续篇，《流程圣经》的续篇：流程绩效实战，英语title是：“Serious Performance Consulting: According to Rummler”（Rummler是这两本书作者），我觉得这本就写的比较好，因为它提出了绩效设计的垂直职位的绩效矛盾和水平协作问题，而且表格也终于少下来了。图还是一样多。
总的来看，流程和绩效系统想设计的好，绩效的指标，期望值，或者说目标设定，还有指标之间的比例真的是艺术，缺了哪点都不行，而且似乎永远你能看到矛盾点，比如强调成单率比如影响回款率，因为销售倾向于无论啥单子都做，最后往往回不了款。
无论如何有书总比没书好，设计系统的时候有个checklist也好，不过我觉得我们设计现在的绩效系统，或者其他的，往往都是陷入于细节中，总体设计的时间，已经不能说是偏少的，简直就是没有…